セルフマネジメント能力が社内ミーティングを改善する

仕事の中で「無駄」「減らしたい」と言われるもの

職種や職業によって多少の違いはあるものの、「打合せなんてまったくない」というビジネスパーソンはいないと思います。特に「社内ミーティング」は、仕事にかかわる多くのテーマについて議論し、最善策を決定する場だと考えていいでしょう。

仕事を続けていると、当然のようにさまざまな懸案事項が発生し、個々の懸案に適切に対応しなければならなくなります。そのためには、多くの従業員の知恵の出しあいと意思統一が必要となります。多くの意見を聞いて多面的に議論し、それらを調整する場の一つが社内ミーティングなのです。同じ仕事をしているチームであれば、チームミーティングが頻繁に行われるのが自然の姿です。

しかし残念なことに、多くの場合は社内ミーティングに対する風当たりが厳しく、「時間の無駄」「コストの無駄」「できれば減らしたい」などの指摘を受けることがあります。誰もが、社内ミーティングが仕事を邪魔していると思う一方で、社内ミーティングほど重要なものはないとも考えています。この矛盾の中にこそ、打合せの本質が何であり、どうすれば社内ミーティングを価値があり効率的なものにするかを見つけ出す鍵があるといえるでしょう。

現時点のPlacul（プラカル）にGoogle MeetやZoomのようなオンライン会議機能そのものは実装していません。しかしながら、実はPlacul最大の特長である「セルフマネジメント力を育てる」ことが、社内ミーティングの質を高め、時間やコストの無駄と言わせない環境をつくることに貢献できる可能性があります。

自分と他人のコミュニケーション

仕事とは「自分と他人の共同作業」であると言えます。ここでいう「他人」は他部門でも他社でも同じです。普段一緒に仕事する他人とのチームコラボレーションはそのうちの一形態と言えます。

ビジネスにおいて、自分と他人が直接接するのが「ミーティング」「打合せ」「会議」の場です。これらの本質はコミュニケーションにほかなりません。この部分のスキルアップが実現できれば、仕事がはかどり、質的な向上につながるのは間違いありません。

ビジネスパーソンが会議に費やす時間が３割程度あるという話を聞いたことがないでしょうか。類似の調査はいくつもあるのですが、ある調査によると、会議に使っている時間は、一般職で全体の勤務時間の24％、管理職では58％に達しているらしいです。

こういった調査結果から、仕事の阻害要因のトップには、ミーティング時間が挙げられます。どの組織でも打合せや会議は悪モノ扱いされるのが普通です。しかし、考えてみれば、ミーティングを行っているのは人間であり、参加する個々人に問題があるということになってしまいます。

「会議の悪魔のサイクル」というのがあります。ミーティングが多いから、参加者は考える時間（自分の時間）がなくなり、考えのないまま出席するから無内容なミーティングになる。そこで再度ミーティングが招集され、さらに自分の時間が減り、会議・打合せ・ミーティングばかりが増えていくという悪循環になってしまう。まさに悪魔のサイクルです。

この悪循環を断ち切るには、個々人の意識改革が最もシンプルです。その本質が「セルフマネジメント」なのです。とくに自分で考える時間を持つことが大事と言えます。

セルフマネジメントは時間管理が基本

「セルフマネジメント」の基本は、自分自身の時間管理、つまりタイムマネジメントです。現実の仕事の現場では、多くの人が「時間がない」と困っています。それゆえ、Amazonなどで時間管理に関して書かれた本を検索してみると100冊以上も出てくることになり、コンビニエンスストアの書棚ですら目にします。

時間管理の書籍を読んでみるのもいいですが、次のように考えれば、仕事におけるセルフマネジメントとしての時間管理はごくシンプルなものとしてとらえられます。

仕事というのは「誰が仕事をするか」という観点からみれば、「自分1人」と「他人と共同」の2つしかありません。この2つの仕事には、それぞれ「はじめ」と「終わり」があります。こう考えると、

（1）自分1人の仕事のはじめ
（2）自分1人の仕事の終わり
（3）他人と共同の仕事のはじめ
（4）他人と共同の仕事の終わり

の4つが、管理すべき全ビジネス時間だということになります。この4つをコントロールすることで、「時間がない」という状況をなくす有力な方法になると考えられます。

ところが実際には、多くの人が「自分1人の時間」のことしか考えなかったり、他人と共同の仕事の「はじまり」しか意識しないでいます。特に重要なのが、「自分1人の仕事のはじめ」と「他人と共同の仕事の終わり」の管理であると言われています。

時間管理の視点から考えると、ミーティングは「他人と共同の仕事」ですから、その終わりが重要になります。いうなれば、ミーティングの終わりの時間をきっちり決めることが、投下時間を明確にし、その時間内でやれることもはっきりします。始まりの時間は気にしても、終わりの時間を厳格に決めることは一般にしないものです。

行本明説＋日本タイムマネジメント普及協会著『最強の会議力～ビジネスコミュニケーションの法則50』によれば、ミーティングの時間短縮には、次の3カ条が有効だそうです。

● 終わりの時間を決める（守る）
● 目的を絞る（できれば単一目的）
● 参加者を絞る（必要な人だけ）

目標と行動計画の共有化がもたらすもの

Placul最大の特長である「セルフマネジメント力を育てる」ために、チーム目標や個人目標とタスク（仕事）の紐づけ機能や、タスクや目標の期間や状況を見える化するタイムライン機能（行動計画のバーチャート）を提供しています。

ミーティング・打合せ・会議において参加メンバーの「やる気」を導き出すには、明確な「行動計画」を作る必要があると言われています。業務報告ミーティングを開いたとしても、ただ報告を聞くだけでは時間のムダになってしまいます。そのミーティングを開いている「目標」は何か、報告を聞いて全員が「何をするか」が明確になっていれば、無駄なミーティングは減るでしょう。これは、「行動計画の共有化」でもあります。

しかし、行動計画があっても、各自の仕事が予定どおり（目標どおり）進まなければ意味はありません。どうすれば予定どおり仕事が進むのか。情報の公平化と情報の共有化にポイントがあり、ミーティングはそのためでもあります。

「セルフマネジメント能力を育てる」ことが、社内ミーティングの質を高め、時間やコストの無駄と言わせない環境をつくることに貢献できる可能性があると前述しました。終わりの時間を決める（守る）こと、目標を明確にしておくこと、行動計画を共有することの３点において「セルフマネジメント」が習慣化していれば、時間の無駄と思われるようなミーティングにはならないと考えますがいかがでしょうか。

優先順位決めにもセルフマネジメントは役立つ

普段から目標の明確化と、行動計画の共有を習慣化する「セルフマネジメント能力」を育てることの効果をもうひとつ挙げます。

仕事には、事前にわかる仕事と、事前にわからない仕事があります。後者は、いわば「突発の仕事」です。仕事の予定を狂わせるのは、主にこの突発的に起きる仕事だといってよいでしょう。突発の仕事は計画を立てようがないので、100％予定どおりに仕事を進めることは不可能だということになります。できることは、いかに100％に近づけるか、予定どおりに仕事が進まないダメージをいかに減らすかということになるでしょう。

そこで必要なのが「優先順位」の発想です。仕事の優先順位を決める基準は2つあります。1つは「それが大事」という基準。重要度とも言えます。もう1つは「何からやるか？」という基準です。緊急度と言って良いでしょう。前者は、仕事の「質」を高める基準で、後者は仕事の「量」を多くこなすための基準ということになります。一般的に、事前にわかる仕事は主に「質」を高めることが目標となり、突発の仕事には「量」をこなすことが求められます。

現実のビジネスの環境において、「優先順位」で問題になるのは、自分の優先順位と他人の優先順位とが一致しないことが多いということです。突発の仕事の場合、組織横断的な緊急対応タスクチームが編成される場合もあり、こちら側の視点と異なる価値観のタスクメンバーがいるのが普通の姿だと思います。一刻も早く方向性を決めなければいけないのに、何もしなければ大荒れのミーティングが予想されます。

こういった状況を解決するのが「目標の明確化」と「行動計画の共有」であることはすでにお判りでしょう。組織横断的な緊急対応タスクチームであっても「たったひとつの目標」に向かって、各々の役割を果たす行動計画を相互理解できれば、優先順位で揉めることは少ないと考えています。

Placul利用により「セルフマネジメント」を習慣化することは、Placulプラットフォーム上で実施される仕事以外の業務を改善する可能性を持っており、そのひとつが業務時間の３割を占め、時間の無駄と思われがちな社内ミーティングの改善です。

	データ・アプリケーション Placulマーケティングチーム
経歴・実績 株式会社データ・アプリケーションは、日本を代表するEDIソフトウェアメーカーです。設立は1982年、以来EDIのリーディングカンパニーとして、企業間の取引を円滑に効率化するソリューションを提供しています。1991年からは日本の標準EDIの開発やSCM普及にも携わっており、日本のEDI/SCM発展に寄与してきました。現在は、EDI/SCM分野のみならず、企業が所有していデータの活用についてもビジネススコープを広げています。ハブとなるデータ基盤提供を始めとして、さまざまな角度から幅広く研究・分析を行っており、その提言を通じて企業のDX推進を後押ししています。